Стів Бленк – ад’юнкт-професор в Стенфордському університеті, старший науковий співробітник Колумбійського університету та викладач Каліфорнійського університету в Берклі. Він був співзасновником/першим співробітником у восьми високотехнологічних стартапах, а також допоміг запустити Національний науковий фонд «i-Corps» та програми «Оборонне хакерство» і «Дипломатичне хакерство». Він веде блог на www.steveblank.com.
Джерело фото: Columbia Business School
В зв’язку з пандемією Covid-19 ми на недослідженій території.
Компанії, які переживуть кризу, матимуть керівників, що зможуть швидко оцінити нові обставини, розпізнати нові моделі поведінки та можливості, а також вживатимуть термінових заходів для зміни стратегії і реструктуризації своїх компаній. Ті, хто цього не зробить – можуть і не вижити.
Отож, я пропоную стратегічний план, який допоможе за п’ять днів CEO компаній з негативним грошовим потоком, або тим, хто передбачає такий розвиток подій, оцінити нову реальність та швидко і негайно відреагувати.
Виживання вашої компанії в цьому падінні бізнес-активності можна зобразити простою формулою.
Виживання = (швидкість вашого розуміння ситуації) x (величина стратегічних змін/ скорочень/ рятувальних рішень, які ви приймаєте) x (швидкість внесення ваших змін)
Зауважте, що слово «швидкість» з’являється двічі. Зараз не час для зібрання комітетів, навчальних груп чи досягнення загального консенсусу. Навіть з недосконалою інформацією, майбутнє вашої компанії залежить від здатності приймати швидкі рішення та починати діяти.
Якщо ви CEO, що не може змусити себе діяти швидко, і якщо ви чекаєте, коли хтось підкаже, що вам робити, то ваші інвестори чи, більш вірогідно, ринок, приймуть ці рішення за вас.
Величезні сектори економіки зупинили свою роботу, туристичний та готельно-ресторанний зокрема. Будь-який бізнес із фіксованими витратами, що покладається на фізичні переміщення, опиниться під тиском. Крім того, оскільки мільйони людей в світі в найближчі кілька тижнів залишаться без роботи, продукти і послуги індустрій, які не є життєво-необхідними, такі як, наприклад, меблі, мода та спосіб життя, приймуть на себе удар. Юридичні фірми, підрядники та агентства з нерухомості також відчують цей поштовх. Мультиплікаційні ефекти стануть очевидними не відразу. Ваші клієнти перестануть бути вашими клієнтами, а ваш план доходів перестане відповідати реальності. Щоб зрозуміти стан речей, потрібно швидко оцінити ваше внутрішнє та зовнішнє середовище, яке невпинно змінюється.
Зовнішня оцінка
- Стан економіки…
Рівень Безробіття?
Стан економіки під час карантину?
- Стан добробуту вашого поточного цільового ринку/ів …
Активно купують?
Не відповідають на дзвінки?
Без роботи?
- Поява нових ринків …
Чи є нові можливості?
- Прогнозована дата відновлення…
Коли працівники можуть повернутися?
Коли клієнти можуть почати купувати?
Внутрішня оцінка
- Операційні показники…
Ліквідність та вірогідна дата закінчення фінансових ресурсів (Zero-cash date) за вашим найгіршим сценарієм.
Дебіторська та кредиторська заборгованості.
Система постачання/прогнозування продажів.
Витрати на маркетингові програми.
Витрати на оплату праці / інші змінні витрати.
- Джерела додаткового капіталу…
Для існуючих компаній: боргові зобов’язання та нові кредитори.
Для стартапів – джерела венчурного капіталу.
День 1: Підготуйте оцінку внутрішнього та зовнішнього середовища.
Як виглядає внутрішнє та зовнішнє середовище для вашої компанії сьогодні? Як, на вашу думку, виглядатиме світ кожного з наступних п’яти кварталів? Для компаній, які швидко втрачають фінансові ресурси (т. зв. «burning cash companies»), як стартапи, скільки у вас ще є грошей? Який ваш щомісячний рівень «згорання» грошових коштів при новому низькому рівні доходу і на скільки місяців у вас ще їх вистачить? Скоротіть витрати, щоб залишитися серед живих компаній впродовж наступних 24 місяців.
Не розмірковуйте над цими питаннями надміру. І найголовніше, не перекладайте пошук відповідей на своїх підлеглих. Створіть стратегічний штаб та працюйте разом зі своїм фінансовим директором та керівниками вищої ланки, поки оцінка не буде проведена. Це почне наближати вашу команду до розуміння масштабу проблеми. CEO повинен зв’язатися з найбільшими існуючими клієнтами, щоб з перших вуст зрозуміти масштаб дефіциту доходу. Фінансовий директор повинен почати шукати джерела додаткового капіталу. Не існує жодного дослідження ринку, яке трактує сучасний стан правильно. Єдине, що ми знаємо – це те, що все буде зовсім по-іншому, ніж це було ще кілька тижнів тому.
День 2: Повторіть оцінку з інвесторами / Радою директорів
Яке б оцінювання ви не провели, вам потрібно отримати відгук на нього від Ради директорів. В той час, як ви бачите ситуацію лише власної компанії, є великий шанс того, що члени Ради отримують дані від багатьох компаній з низки галузей. Якщо ви стартап, завдяки цьому ви також отримаєте уявлення про картину фінансування і те, наскільки вона набуває рис ядерної зими для вашого ринку / компанії.
Рада директорів, в свою чергу, має наполягати на негайній оцінці та активно брати в ній участь.
Цього тижня я був присутнім під час телефонної розмови Ради директорів з ІТ компанією. На слова CEO: «Наш віце-президент з продажів запевнив, що наша система постачання і продажів не постраждає», члени Ради відповіли попередженням: «Або завтра буде набагато реалістичніша оцінка, або ми матимемо нового CEO». Деякі CEO можуть і будуть самостійно проявляти ініціативу в оцінці становища, але згуртована Рада може прискорити процес.
Як тільки ви погодили, як виглядатиме світ, настав час скласти план для вашої оновленої компанії. Цей план складається з трьох частин: стратегічні зміни вашої бізнес-моделі, зміни вашого операційного плану та рятувальні ініціативи для відновлення. План також повинен враховувати виявлену під час цієї кризи вразливість компаній до єдиного джерела постачання. CEO компаній, що виробляють товари в США, невдовзі зіткнуться з моральною дилемою. В той час, як Китай і Південна Корея знову запускають свої заводи, що ви, рухаючись далі зі своїм планом, будете робити – пересувати ланцюг постачання з Китаю чи, принаймні, створюватимете друге джерело з інших країн? Чи шукатимете/будуватимете ви речі «там», звільняючи людей тут на місці? Що пропонує ваша Рада директорів? Які дії, на вашу думку, є правильними в цьому випадку?
Дні 3 та 4: Підготуйте нову бізнес-модель та операційний план.
Спочатку подумайте про потенційні точки опори. Запитайте себе: чи є зараз нові клієнти, нові послуги та нові канали, над додаванням яких варто задуматися? Які частини вашої бізнес-моделі підходять новій реальності – віддалена робота, соціальна згуртованість на відстані, телемедицина, доставка додому тощо?
Наприклад:
- Якщо у вас традиційний бізнес з фізичними локаціями, подумайте, яким чином ви можете скористатися електронною комерцією, щоб клієнти могли придбати товари, не виходячи з дому. Чи можете ви також запропонувати спеціалізовані послуги?
- Автоматизовані служби доставки – чим менше людей в ланцюгу доставки, тим безпечніший товар. Подумайте, чи існують у вашому ланцюзі постачання етапи, які можна адаптувати для використання з іншою метою? А як щодо етапів ланцюгів виробництва?
- B2B – хмарні сервіси, онлайн-зустрічі, віртуальне управління трудовими ресурсами, онлайн інструменти для спільної роботи. Беручи до уваги, що все більше компаній переходить на роботу з дому, попит на усі ці послуги буде зростати.
- Віддалені послуги з охорони здоров’я – запитайте себе, чи можете ви зробити діагностику / надати першу допомогу через Інтернет, перш ніж запрошувати пацієнта на прийом?
- Персоналізовані відео розваги – VOD, AVOD, контент в соціальних мережах, онлайн-геймінг тощо.
Далі продумайте зміни до свого операційного плану. Які статті витрат ви плануєте скоротити – маркетинг, послуги, виробництво, науково-дослідні роботи? Якими є ваші «рятувальні рішення» – які скорочення штату варто зробити; чи потрібно переглянути умови грошових зобов’язань, плати за нерухомість і оренди іншого майна; як збалансувати управління грошовими резервами та зростання доходу? Що потрібно змінити, щоб зосередитися на утриманні клієнтів, а не на здобутті нових?
У рамках цих операційних змін переконайтеся, що ваш керівник відділу кадрів та фінансовий директор розуміють, що вони мають абсолютно нові обов’язки.
- Ваш керівник відділу кадрів зараз стає керівником звільнень. Він/вона має 48 годин, щоб освоїти ці нові обов’язки, або вам доведеться знайти когось іншого з керівних лав для цієї роботи. До того, як приступити до звільнень, спочатку скоротіть всі зарплати на 20%. Зарплати керівників вищої ланки скоротіть на 30%. Передайте своїм працівникам частку своїх акцій в компанії, які дорівнюють вартості скорочення їх зарплати. Спробуйте захистити найвразливіших працівників. Якщо все ж звільняєте, пам’ятайте, що відпускати людей потрібно зі співчуттям та адекватною компенсацією. Тим працівникам, які залишаються, запропонуйте дистанційну терапію для боротьби зі стресом від роботи з дому та оплачуйте будь-яку модернізацію обладнання / мережі.
- Ваш фінансовий директор стає в першу чергу керівником управління грошовими коштами. Він має оформити всі боргові зобов’язання, попросити існуючих та нових кредиторів про додаткове фінансування, зателефонувати всім великим постачальникам і попросити про зниження цін. Якщо необхідно, запропонувати підписати угоду на довший термін в обмін на менші грошові виплати у 2020 та 2021 рр. Найважливіше на сьогодні – це запевнити, що компанія може продовжувати платити своїм працівникам.
Поки ви складаєте ці плани, пам’ятайте – невдовзі сонце знову зійде і настане світанок.
Тож подумайте, які зміни у вашій галузі стануть безповоротними? Якщо у вас є достатній запас грошових коштів, які ініціативи ви хочете зберегти в своєму рятувальному човні, що зможуть надати вам можливість скористатися цими змінами, швидко відновитися і рости або запускати нові продукти? Якщо ж у вас є достатня кількість грошей, зараз саме час найняти чудових спеціалістів, які раніше ніколи не були доступними.
Отже, ви підготували внутрішню і зовнішню оцінку, попередньо залучавши до цього процесу лише керівників вищої ланки. Тепер ви хочете швидко підключити до цього колективний розум / мудрість компанії. Попросіть усіх у компанії запропонувати зміни до бізнес-моделі, операційного плану та плану відновлення. Ваші працівники, ймовірно, мають ідеї та бачать можливості, які залишилися непомітними для керівників. Це дасть знак кожному працівникові, що зараз настав час спільної командної роботи, і що ви прийматимете рішення, швидко відокремлюючи необхідне від недоречного.
Вам потрібно спілкуватися, спілкуватися та ще більше спілкуватися зі своїми працівникам про те, чому ви хочете почути їхні ідеї. Це ідеальний час для початку щоденного оновлення ситуації від керівників. Це особливо важливо, якщо ваші співробітники працюють віддалено. Повідомте їх про те, що ви дізнаєтесь, а потім, коли ви почнете впроваджувати зміни, поясніть їм чому ви їх робите.
День 5: Проговоріть ваш план з інвесторами / Радою директорів
Яку б бізнес-модель, операційний план та план відновлення ви не придумали, вам знову ж таки потрібно отримати зворотній зв’язок від вашої Ради директорів. Майте на увазі, що вони, ймовірно, мають справу з кількома компаніями, які швидко переплановуються, тому нагадайте їм про оцінки, які ви узгодили раніше. Потім поясніть їм чому зміни, які ви пропонуєте, відповідають цьому плану. Вони, можливо, вже бачили нові ідеї інших компаній у своєму портфоліо, тому будьте відкриті для додаткових пропозицій.
Поза п’ятиденним планом я хочу окремо звернути увагу на дві найскладніші частини нового операційного плану, які потрібно вирішити – звільнення та культура.
Теслярі використовують афоризм «Сім раз відмір, один раз відріж». Те ж саме стосується звільнень. У кожному спаді економічної активності, який я пережив, були CEO, які розглядали звільнення як «повільну, але вірну смерть». Наприклад, у одній компанії, яка налічувала 1000 працівників, довелося звільнити 100 людей першого місяця, ще 100 другого, і потім ще 100 наступного, щоб в результаті зменшити штат до 700 осіб за кілька місяців. Замість того, щоб підвищувати продуктивність, постійні звільнення деморалізували та паралізували решту робочої сили. Співробітники помітили, що напрямок розвитку компанії – це низхідна спіраль без очевидного кінця. Тому, всі хвилювались: «Чи ж я не наступний?»
Для порівняння, я бачив й інших CEO компаній, які відразу звільняли 400 людей і залишали 600. Якщо б вони побачили, що це забагато, то змогли б знову найняти 100 працівників (включаючи і деяких звільнених). Хоча масові звільнення миттєво створили шок, люди підлаштувалися. Так, вони все ще хвилювалися, проте почали відчувати себе більш захищеними. Коли в компанії знову почався рекрутинг, всі полегшено зітхнули: «Найгірше закінчилося. Тепер все буде краще».
Щоб почати пристосовувати культуру до цієї нової реальності, повідомте працівників про зміни своєї бізнес-моделі та операційного плану. Запропонуйте непохитний оптимізм для виживання, але наголосіть на безжалісному скороченні витрат (починаючи із зарплат керівників). Запевніть їх, що для виживання ви, як CEO, станете спеціалістом з мікроменеджменту і очікуєте, що кожен з них робитиме те саме. Ви будете невпинними, прямолінійними і пересвідчитеся, що як тільки рішення будуть прийняті, ніяких суперечностей щодо них не виникатиме. І нагадайте їм, що разом ви працюєте над збереженням компанії і кожного місця праці.
В якийсь момент прогресування цієї кризи припиниться і повернеться до звичного темпу. Виконання цього п’ятиденного стратегічного плану допоможе вашому бізнесу вижити. Тож, коли настане відновлення, ви вийдете з кризи сильнішими та готовими знову наймати та рости.
Джерело: https://hbr.org/2020/03/a-5-day-plan-to-keep-your-company-afloat
Переклад: Маргарита Велебник